经常在不同书里看到、听不同的人提到马斯洛需求层次理论。最近听到两次，一次是在一个“团队协作”主题的外部培训上，另一次是在导师的“团队激励”主题内部分享上。
这两次提及它时的核心观点大致是这样：每位同伴的需求组合是不同的，有的同伴正在努力满足自己的“爱与归属”和“安全”需要、有的同伴更在乎“尊重”。因此与同伴的合作方式、对同伴的激励机制需要因人而异。
我接受这个观点，与此同时我对马斯洛需求层次理论还有一种认识：基于它派生的这些实践方法符合直觉和经验，容易用起来。但这个理论本身不太牢靠。作为早期动机理论之一，大部份研究没有验证它的有效性。而且针对它的研究早已经停止。
从教材中摘录两段关于马斯洛需求层次理论的说明：
马斯洛并没有为他的理论提供实证支持，仅有的几项试图验证其效度的研究也缺乏说服力。
但这个理论在 20 世纪 60 ～ 70 年代受到广泛认可，尤其是在实践管理者中，这很可能是由于其直观的逻辑和易于理解。
——— 摘自：斯蒂芬•罗宾斯《管理学（第 13 版）》，第 16 章“激励员工”。
一些研究已经验证了其有效性。然而遗憾的是，大部份研究没有验证其有效性，而且自 20 世纪 60 年代该理论已经不被经常研究了
这个理论得到了长期普遍认可，尤其是在管理实践者当中，这一点应该归功于该理论直观的逻辑、易于理解的内容。因此在讨论动机时，我们必须意识到公众对需求层次理论的普遍接受。
——— 摘自：斯蒂芬•罗宾斯《组织行为学（第 18 版）》，第 7 章“动机理论”。
除了马斯洛需求层次理论之外，还有别的选择吗？
有的。还有很多当代动机理论可供我们选择，这些当代理论都有大量有效的证据支持。
比如“自我决定理论”。其核心观点是：
人们享受他们对自己行为的控制感。当以前那些能让自己乐在其中的任务变成一种义务而非自主选择的活动时，动机就会遭到破坏。
所以，对组织来说，除了提供外部奖励，管理者还要为员工提供内部奖励。管理者应当让工作充满乐趣，对员工给予认可，在组织和员工的目标之间建立联系，并支持员工的成长与发展。
比如“目标设置理论”。其核心观点是：
明确具体的目标能够提高工作绩效。
困难的目标一旦被人们接受，会带来更高的工作绩效。
有反馈比无反馈产生的工作绩效更高。
此外还有“自我效能理论”、“期望理论”等等。
所以我对马斯洛需求层次理论的态度是：既不彻底否定、也不全盘接纳。
不彻底否定是因为：
- “马斯洛需求层次理论”是一个沟通常用词，当我想要表达类似“不同的人在不同的阶段有不同的需要”这样的意思时，可以简洁的说“马斯洛需求层次理论”，而不用展开阐述。有点类似设计模式的用途之一——术语：我只要说“Proxy Pattern”，同伴就明白我在说什么。
- 我没有发现它有明显的负面风险，且基于它派生的实践方法很丰富，不妨当作一种实践经验总结而成的知识纳入思考工具箱。
之所以不全盘接纳是因为：它没有被研究证实。硬伤。